煤棒機競標涵蓋三個方面：一是人員及工資分配，競標人自由組合檢修人員, 并確定檢修人員相應(yīng)的工資待遇；二是材料消耗：承包人按規(guī)定申報物資采購計劃, 領(lǐng)用必需的物資, 并實行按月結(jié)算。超出投標部分從工資中100%扣除，節(jié)約部分按50%進行獎勵，實行按月累計考核，季度兌現(xiàn)發(fā)放，做到以豐補欠，確保全年相對穩(wěn)定；三是潤滑油的消耗：承包維修所用的潤滑油按月結(jié)算。超出部分按100%在工資中扣除，節(jié)約部分按50%獎勵，按月考核，季度兌現(xiàn)。
通過激烈角逐，來自設(shè)備機動組的彭建清以97的高分中標。彭建清的承包方案中全年的材料消耗預(yù)算為33.8萬元, 噸氨醇油耗在0.36元, 分別比2012年(材料消耗47萬元)下降了13.2萬元和0.04元，下降幅度達28%。若中標方案能順利實施，對企業(yè)和中標者都是一個雙贏的結(jié)果。
原料車間的煤棒機一直存在這樣的管理“瓶頸”：運行周期短、維修費用高、管理難度大和每月材料消耗占車間材料總消耗的70%以上,原料車間影響生產(chǎn)的主要因素幾乎全部是煤棒機。
該公司相繼對壓縮機等相對獨立的大型運轉(zhuǎn)設(shè)備進行總承包是管理方式的變革和創(chuàng)新，這種變“以修為主”為“以維護為主”的設(shè)備管理模式,把設(shè)備巡回、檢查、維護、保養(yǎng)工作提升到設(shè)備管理最前沿,實現(xiàn)控制關(guān)口前移,變被動為主動,不僅延長了設(shè)備的運行周期,降低了設(shè)備材料消耗,而且激發(fā)了工人的潛能，實現(xiàn)了企業(yè)和員工雙贏。